《经营的本质》学习笔记

中国企业存在的常见问题

战略缺失

大部分的企业只能够解决眼前的问题,更多关注的是如何竞争以及与谁竞争的问题,就如通讯行业之间的纷争,如果企业陷入这样的纷争,就表明企业没有战略,因为战略不会基于同行的竞争,而是基于顾客价值的创造,基于对于未来的判断,基于对于变化的认识和准备,而这些基于变化和未来的判断就是战略逻辑的能力。 绝大部分中国企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力。 这些企业追求的是解决问题,而解决问题是管理思考而非战略思考。 对于一个企业来说,解决问题应该是第二位的,第一位应该是选择做什么和不做什么,也就是回答战略的问题,先回到战略思维方式上,之后再落到管理理念上解决问题。 因为企业要面对的问题是层出不穷的,面对问题本身就是管理的职责,但是问题并不是影响企业生存的关键,企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。

缺乏“以顾客为中心”思维

洞悉顾客需求,并不像人们想象的那么困难,但是为什么许多中国企业无法做到这一点?根本原因是企业的思想没有真正转变为以顾客为导向的思维习惯和管理习惯。 许多企业管理者,尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客,因此就是去了真正了解顾客的途径。

缺少与环境的互动。

企业能否与环境互动,是具备环境的匹配能力是直接影响企业能否长久的又一个关键因素。 大部分企业因为没有解决好和环境匹配程度的问题而丧失了未来的市场和机会。

管理状态复杂、权责不清晰

中国很多企业并不是缺少管理反而是管理太多;不是体系建设不足,而是系统能力不足;不是员工执行力不行,而是管理指令太多无法执行。这些问题的存在都是源于一个根本的原因:企业的管理太复杂,组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂,甚至连企业文化都很复杂。

末位淘汰

一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上,是一个认知的错误,末位淘汰应该在管理者成员中,应该在二线。 坚持需要优秀的人放在一线,一线员工不能够轻易被调整。

什么是“以顾客为中心”的思维方式?

“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考: 顾客的需要和偏好是什么? 何种方式可以满足这种需要和偏好? 最适合于这种方式的产品和服务是什么? 提供这些产品和服务的投入要素是什么? 使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么?

企业思维模式与顾客思维模式的差别有哪些?

传统的经营思考起始于这样的假设:价值是由企业创造的。通过选择产品和服务,企业自主地决定它所提供的价值。 以往的企业思维模式是基于企业内部展开的,企业与关注的是技术、计划的制订、产品质量、成本降低、效率等。 企业关注这些要素并没有什么错误,但是这表明企业的思维模式是由内向外的,也就是企业依据自身的能力来做选择。 新的经营假设的核心是:价值由顾客和企业共同创造。这样的经营假设,企业需要从消费者出发再回到消费者那里,一切源于消费者的价值创造。 顾客则关注的是自身与社会的关系,或者可以说是由外而内的,也就是说顾客会依据自身在社会生活中所采取的行动来做选择。这样看来顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异,如果我们没有关注到这个差异,企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。

规模

规模的本质是什么?

规模的本质意义是:带来成本优势,带来市场影响力,规模从本质上讲是竞争,而非顾客。

关于规模需要澄清的问题有哪些?

第一,企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力,而不是规模本身。 第二,企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力,其一是生存规模,借助于生存规模,企业可以在市场中具有自己的生存空间,其二是竞争规模,企业借助于竞争规模获得市场占有率,使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势,其三是发展规模,企业借助于发展规模获得行业的领先地位,可以整合产业价值链,让企业融入产业获得发展的空间,并延伸到自己从未延伸到的领域,生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模。 第三,用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小,更不是数量上的概念,衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出,是效率概念。所以,规模必须是有效的,而不是最大的。

规模与利润

规模和利润之间如何平衡,一直是很多经理人必须面对的挑战。接近30年持续增长的中国市场,带来了认识上的一个误区,人们认为规模增长是活的市场领导者的根本途径,规模越大,利润越多,成功越大。所以在更多的人看来,规模和利润是没有矛盾的,甚至更有人直接认为,有了规模就有了一切。但是随着竞争的深化,特别是技术和创新带来的变化,让人们更加清晰地认识到,规模和利润之间并不是完全正相关,而更加可以确定的是:如果企业陷入规模和利润的正相关关系中,就会忽略一个关键因素,这个关键因素就是“顾客”。 巨大的企业规模对招募优秀经理并不见得有利,大型企业获得优秀人才的原因,是其建立了充满活力、开明的企业文化,而不是规模本身的魅力。 吸引优秀经理人的并不是企业的规模,而是积极健康的企业文化。 早期规模能够带来优势,是因为市场处在需大于求的阶段。 这些大企业鲜有竞争对手,它们拥有大量的订单,在这个时候,首要的任务就是尽可能多的生产产品以满足市场需求,此时市场是基于需要,而非基于价值。 另外,在这个时期,顾客相对于大企业来说力量是非常弱小的,根本没有任何话语权,只有接受大企业的判断。

商业模式

什么是商业模式?

商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑。 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

成功的商业模式的特征

成功的商业模式具有三个特征: 第一,成功的商业模式要能提供独特价值。 有时候,这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。 第二,商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无语伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。 第三,成功的商业模式是脚踏实地的。 这个看似不言而喻的道理,坚持做到却并不容易。 现实中的很多企业,总是希望可以寻找到机会快速成长,总是希望在别人的错误中获得商机,总是想寻找捷径,而不是在市场、顾客、产品以及质量和服务商踏踏实实地努力并持之以恒,这都导致很多短期行为、甚至伤害顾客和市场的行为出现。

商业模式主要考虑的因素

作为商业模式,组织要着重考虑以下要素: - 竞争地位中所采取的价值主张 - 选择或者放弃的市场细分 - 从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本 - 收入模式和最终盈利潜力

战略

什么是战略

战略本身就意味着做出艰难的抉择,选择那些有利于企业发展的事情,战略思维就是这样一种思考方式,它需要确认什么才是最重要的,确认企业最后所选择的方向能够回答最初确定的目标,所以战略思维是围绕着实现顾客价值所带来的选择问题。 战略并不是一个以营利作为选择依据的行动,而是以持续发展为选择依据的行动,赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。

什么是战略思维?

战略思维是: 1、你想做什么; 2、你想做的事情凭什么条件可以做; 3、你有什么; 4、你缺什么。 关键的问题是:你要做些什么? 战略思维就是做出选择。 战略思维不是解决企业当前的问题,而是解决企业目标所带来的选择问题。 战略思维会让企业关心自身存活的依据,有能力更清楚地界定盈利来源,更明白自己能够做什么和不能够做什么,这里面并不存在于谁竞争的问题,简单地说就是选择自己应该做什么。

什么是管理理念?

管理理念是:遇到任何问题都要找到解决办法。 管理没有对错,只有面对问题,解决问题。

战略思维跟管理理念的区别

不管遇到什么问题,战略思维首先问自己“我想做什么”,而管理理念是问自己“我如何解决问题”。

什么是真正的商业成功?

真正的商业成功实质上就是在使顾客满意的同时使企业盈利。 这是一个老生常淡的观点,却恰恰说出了真理所在;这同时也是衡量商业成功的基本标准。 如果以这个标准来界定企业的发展,就可以判断企业增长是否能够带来持续性,就可以判断企业能否集中所有的资源赢得顾客满意度,进而推动企业整整拥有能实现可持续发展的内在动力。 源于这样的认识,需要企业领导者拥有战略思维,拥有和顾客在一起的能力和习惯,形成以顾客的立场和思维方式展开选择,唯有这样,企业才有机会摆脱竞争而进入有效发展的状态。

如何确定企业今后可以走的更好?

这样个问题需要企业自己寻找答案,但是有一点可以确定,如果再次迷失,不知道企业需要解决的问题是什么,企业就不会像现在这样幸运,现在顾客还会宽容并给予企业修正的机会。顾客的认同是企业发展的关键因素。如果企业缺失这些东西,就无法走的更远了,我们把这些因素归纳为三个:战略、与环境互动、领导者的远见。 衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资明天机会的能力,是其先于顾客需求变化而做出改变的能力。 暂时性的胜利者是机会主义者,阶段性的胜利者是实用主义者,而永久的胜利者是战略领袖。 不要只是关注暂时性的胜利,因为机会永远是公平的,你得到这个机会,就意味着失去另外一个机会; 不要满足于成为阶段性的胜利者,因为实用的功能总是要被时间淘汰。 因此,你需要牢牢关注战略层面的累积,只有拥有了战略的能力,企业才能够取得永久性的胜利。战略能力的活的需要牢牢地记住企业经营的本质,时刻知道企业赖以存在的真实原因是什么。

观点

  • 作为企业,如果仅仅能够看到面对的问题,只知道解决问题是危险的:如果企业所努力的方向就是解决面对的问题,那么你就是只顾管理理念的人。在今天,信息流和资金流以惊人的速度运转时,只会管理的公司前途难测。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法,往往还会导致企业陷入固步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题,那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。
  • 技术与功能都不等于客户价值,创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种手段去创造出商业价值,而不完全在于技术本身。
  • 人们已经不再被财富所迷惑,任何事情都可以商业化的这种趋势,并不是人们真正想要的生活,金钱只是生活的工具,并非人生的意义,人生具有未来的无限可能性。这种可能性丰富了生活,也丰富了世界,也因此具有了多样性和差异性,这一切提供了更加广阔的市场和前景。正是这样的共识,要求人们做出改变,从商业化的流行趋势中解脱出来,回归到人生的真正意义上来。
  • 企业并不是新理论和新工具的实验场。企业需要的并不是令人眼前一亮的新管理工具,也不是新的管理概念。企业需要的是实实在在的经营结果,这些管理工具如果不能够为提升经营质量、获得经营结果服务,就无法真正产生价值,仅仅是工具而已。人们应该关心的是如何围绕经营本质的基本元素来展开工作,而不是单纯地追求管理本身的效果,离开经营本质的基本元素所做的一切努力都可能是无效的管理。如果不能回归基本面,追求新颖时髦的管理实务与管理工具,只是舍本逐末罢了。
  • 经营的目的就是获得顾客的认同和市场的反馈,就是要去的经营成效,去的投入产出的有效性,这是经营之所以重要的原因,因此为实现经营目标,就需要界定经营的基本元素是什么。我认为经营的基本元素有四个:顾客价值、成本、规模、盈利。
  • 领袖与跟风者的区别就在于创新。
  • 企业面临空前的挑战,企业必须制定和宣传战略,来激励员工和合作伙伴,从而让他们具有明确的共同目标和方向。
  • 如果真正用顾客的思维而非企业的思维方式来经营企业,就要求超越商业领域,回归到顾客的价值上来,围绕着人以及人的需求展开,而非企业的利润。

“优秀企业的成功,既不是什么理论,也不是什么计划,更不是政府的政策,而是‘人’,‘人’是一切经营的最根本出发点。” -- 盛田昭夫

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