引导团队群策群力的实践指南

背景

每个组织都离不开会议,员工例会、项目筹备会、项目计划制定会、项目协调会、工作组会议等太多的会议,而其中有非常多的会议是低效的,浪费了大家的宝贵时间和精力。 在过去的几十年间,越来越多的组织意识到,如果能够花精力关注会议会谈与互动“过程”,并用一些技巧和工具来引导会议,会议的效能会大大提升,这个概念就是引导。 很长一段时间,引导的概念是相当模糊的,也不容易被人理解,引导技术和引导精神仅仅被一些从事人力资源、团队建设的人所掌握。 我们需要改变这种状况,因为人们花太多的时间在会议中、在与其他人的交流和沟通中,如何更加有效地促进人与人之间的互动交流、促进团队能够群策群力、达成共识和高质量的决策,催生了越来越多的需求,所以无论商业组织还是非商业团体,都有必要学习这种引导的方法和技能。 引导是一项能够有效调动一群人的团体动力,并且促进高质量合作的能力,它已经成为当今经理人、团队领导、某个团体的组织者、部门经理、教育培训工作者的一项核心能力。 引导,也是这些领导者面对变革和挑战,发掘、整合团队潜能的重要能力。要想发挥出团队的最大能量,就要懂得如何创造大家共同的认同、共识,就要懂得如何吸引大家的参与,让每位成员感觉到“我的能量在被发挥”。 为了提升会议和交流的效果,越来越多的公司和组织引入第三方人员来引导会议。在这种方式中出现了一个很重要的角色----引导者。引导者来主持会议,管理会议的会谈过程,但不参与内容的讨论,也不去评判和影响会议的结果。引导者聚焦在会议中如何开得最有效,他不向参加者提供他个人的想法,而是向大家提供系统的、结构化的会谈过程和工具;引导者不会去赞同某个观点,而是要确保每位参与者的心声能够被其他人听到;引导者不对会议结果做决策或者发号施令,而是支持参与者厘清自己的努力目标并制定出自己相应的行动计划。 越来越多的组织在会议中采用了引导者这个角色,提升了会议效率和成果。

引导

什么是引导

引导是一种领导力风格,而无须大权在握。 引导者的工作就是促使他人承担责任(主动担当)。 引导者的角色有点类似于裁判,他不是上场的球员,他的工作就是观察大家的互动,而不是参与其中。引导者的工作就是控制过程,引发互动与总结。总之,引导者就是要促使参与者自己确定目标并找到实现目标的方法。

引导者做什么

引导者对于团队而言,有以下贡献:

  • 协助团队明确总体目标,并制定出具体细分目标
  • 协助团队成员厘清自己的需要,并制定行动计划去满足这些需要
  • 为团队提供决策流程,帮助团队节约时间,做出高质量的决策
  • 确保团队的讨论高效,不偏离主题
  • 协助团队对讨论做准确记录
  • 帮助团队掌握会谈过程和工具,使大家协作更加高效
  • 团队每位成员对相同事物可能会产生不同的想法,这往往是基于大家有不同的前提假设,引导者的作用就是让大家把各自的假设呈现出来,彼此核对,有利于达成共识
  • 支持团队成员评估自己的能力,帮助他们掌握新的团队沟通技能
  • 促进团队共识,确保每个人的意见都被考虑到
  • 支持团队,管理好团队成员之间的人际互动能力
  • 给团队提供必要的反馈,帮助团队做出适当的调整
  • 在团队协作过程中,辅导团队解决冲突
  • 帮助团队进行有效的沟通
  • 帮助团队有效地利用内部和外部资源
  • 创造和维护一种积极、正向的氛围,促进团队成员之间更有力的协作,实现团队目标
  • 引导大家分担责任,激发团队中每个人的领导力
  • 培养团队成员的引导技能

总之,引导者最重要的贡献就是提高团队的合作效能。

引导者拥有怎样的信念

引导者必须坚定的相信:

  • 每个人都是聪明、智慧的,有能力且有意愿想把事情做好
  • 集体可以比个人做出更好的决策
  • 每个人的想法都有相同的价值,不论他们的职位高低
  • 人们对自己参与制定的计划更有承担的意愿
  • 相信参加者对所做出的决定承担责任
  • 如果提供合适的工具和流程,人们是能够解决彼此之间冲突和矛盾的
  • 团队的互动过程,如果设计的合理,一定可以得到成果

在引导者眼里,参加者最重要,他们要确定自己的目标,做出决策,制定行动计划,并为收获成果负责。 引导者要做的就是为大家在合适的时机,提供合适的会谈方法和工具;从另一个角度讲,团队引导就是把责任从团队引导者那里分散到团队成员身上去,从管理层分散到员工层。 引导者就是管理“过程”的人,而参与者是负责“内容”的人。

引导者典型的工作任务是什么

引导者常常被邀请设计和带领不同主题的会议,这些会议包括:

  • 战略规划研讨会
  • 目标制定与考核标准确定的工作会
  • 厘清工作优先次序的工作会
  • 团队建设工作会
  • 项目评审会
  • 厘清团队职责的工作会
  • 问题解决的工作会
  • 获得反馈与改进绩效的工作会
  • 就某新产品(项目)收集需求的工作会
  • 团队沟通与协作工作会

过程与内容有什么区别

过程指的是如何交谈,而内容指的是交谈什么,他们代表了人际互动中的两个维度。

过程(如何谈)

  • 会谈方法与流程
  • 参加者之间的关系维护
  • 会谈工具的采用
  • 会谈规则
  • 团队动力
  • 团队氛围

内容(谈什么)

  • 讨论的主题
  • 工作任务
  • 要解决的问题
  • 要做的决策
  • 会议日程里的各项主题
  • 要确定的目标

过程是隐性的,人们常常开会是关注在内容上,却忽略了对过程的关注。

团队引导的核心技能

  • 保持中立 引导者的工作是关注和引导团队互动过程,而不参与内容的讨论,引导者不要把自己的个人意见掺和在引导过程中,引导者要把决定权留给参加者,而不要掌握决定权。
  • 积极聆听 对引导者的聆听能力要求很高,在听的过程中放下自己的评判,在聆听过程中引导者的肢体语言也在表明对对方的关注,而且还要保持目光的接触。引导者能够运用目光对讲话的人表示肯定,也能对不善发言的人给予鼓励。
  • 提问 善于提问是引导者的重要能力。通过提问,可以检测参加者观点背后的假设,也可以用来引发大家的参与,或是通过问题收集信息,也可以用来探究盲点。有效的提问能够帮助大家穿透事物的表面现象,而达到其本质。
  • 复述 在团队引导过程中,引导者不断地通过复述的方式澄清讲话者的真实意图。复述是把发言者刚刚讲过的话再重复一遍,一方面是向对方确认他的话被听到,另一方面也是让其他人更加明白地知道发言者的意思。
  • 确保不偏离主题 为会议讨论设定规则,确保在规定时间内完成某个讨论的环节,有时会请某个人做计时员。当有人跑题的时候,引导者会温和的指出来,把偏离主题的议题记在一张写有“停车场”的白板纸上(贴在会议室的墙上),意思是这个议题被记录下来,如果会议主题讨论结束后还有时间,就可以谈这个议题,或者以后再找时间交流。
  • 给予和接收反馈 引导者常常要在引导过程中“举起镜子”,给予参加者回馈,帮助他们看清楚自己和彼此,并根据引导者的回馈做出调整。引导者也常常向会议参加者征求回馈,了解大家对会议节奏、过程和内容的感受和看法。
  • 厘清对方想法背后的假设 人与人之间的沟通,常常只呈现自己的想法,却没有表达想法背后的假设,还常常默认对方也有同样的假设,这会造成很大的误解。引导者总是在厘清彼此想法背后的假设,促进彼此之间相互理解。
  • 收集大家的想法 在白板纸上记录大家不断冒出来的想法和最终的决定。引导者懂得如何整理大家的想法并能够归纳总结,这些记录是简洁明了的,能够清楚地被大家看到。记录时要用发言人自己的原有表达,而不是引导者理解后的用词。
  • 整合大家的观点 把不同的想法进行整合,促进大家达成共识和承诺。当大家彼此头脑激荡,互相在彼此想法上产生新的想法时,把这些想法记录在白板纸上,形成集体的共同想法。
  • 归纳总结大家的想法 有经验的引导者很善于对一大堆想法及时归纳总结,这种能力常常用在一个环节结束的时候。归纳总结是达成共识的一个重要方法。

团队引导的工具

  • 创建愿景
  • 递进式提问
  • 头脑风暴
  • 匿名头脑风暴
  • 引导式聆听
  • 多重投票
  • 差距分析
  • 力场分析
  • 问题根源分析
  • 决策矩阵
  • 扫清障碍
  • 开放空间技术
  • 出口处张贴评估表
  • 征询反馈
  • 确定优先级
  • 供需清单
  • 系统性问题解决

如何有效提问

引导者要懂得在什么时候提出有力量的问题,这是团队引导者的核心能力。 有效提问能够引发大家的参与,鼓励大家从不同的角度思考同一个事件。虽然引导者角色中立,也可以把自己的想法转换成提问的方式抛给大家。通过提问,引导者也能获得大家对整个进程的回馈意见。

  • 有效提问 在恰当的时机提出有效的问题,也就是根据当时的情境,选择合适类型的提问,好的提问就能得到好的回应,把这个问题抛给需要回答它的那个人。
  • 以问做答 如果会议成员直接向引导者提问征求关于会议主题的一些意见时,引导者通常有三个选择:
    • 把这个问题转给会议其他成员,或者转提给全体参加者
    • 如果这个问题已经超出了在座所有人的能力范围,就把这个问题暂时搁置,承诺大家之后再找时间寻求答案。
    • 声明自己此刻摘下“过程引导者”的角色帽子,以一个专家的身份给出自己的答案。
  • 回应参加者的想法。 当引导者去赞扬某个参与者的想法的时候,就会失去中立性原则。在嘉许的时候,引导者要注意对每个人的参与者给予鼓励。引导者不要说“这个点子真好!” 而是 “谢谢你贡献出这个想法”,这样就做到对“过程” 鼓励,而不是对“内容”评判。

提问的类型

有两种提问方式:封闭式提问和开放式提问。

提问的规则

合适的提问

  • 问题清晰、简洁、一次问一个单一的主题
  • 提出有挑战性的问题,激发对方思考
  • 基于参与者的背景状况,提出恰当合理的问题
  • 态度诚恳、切中主题

不合适的提问

  • 问题表述模糊、模棱两可,一次涉及多个主题
  • 问题没有激发大家的思考
  • 提的问题大家都回答不上来
  • 提的问题,有愚弄大家之嫌

提问的侧重点

收集事实的提问

用于收集客观事信息,通常问“谁”、“什么”、“何时”、“在哪里”、“有多少”等问题,目的是确保大家能够看到事实的全貌。例如:

  • 你现在在用哪种计算机设备?
  • 你的员工接受了多少相关的培训?

了解内心体验的提问

收集参加者主观信息,了解参加者内心的想法、感受、信念价值等。一般会问“你是怎样想的?”、“你对此内心有怎样的感受?”例如:

  • 你对这些新设备的有效性有怎样的感受?
  • 你认为员工是否觉得受到了足够的培训?
  • 发生这样的事,你会有怎样的情绪?

更多了解的提问

鼓励发言者多讲一些,提供更细节的内容。例如:

  • 你能否再详细描述一下?
  • 你能否再具体说明一下?

关于极端情况的提问

帮助我们了解当下状况潜在的可能性。这也能探测出参加者的想法或需要的限度。例如:

  • 我们有了新电脑,有什么最好的事情会发生?
  • 我们有了新电脑,有什么最糟糕的事情会发生?

从第三方角度的提问

帮助我们从间接的角度来思考。这些问题常常用来触及敏感性话题。例如:

  • 有些人觉得计算机培训太花时间,对这种看法你怎么看?
  • 有人担心工厂里的管理过于独裁,你会怎么想?

魔法棒式的提问

为了探索大家真实的愿望,我们也会采用“魔法棒式的提问”,这种问题通常可以帮助我们先排除头脑中的限制性因素。例如:

  • 如果时间和金钱都不是问题,你想为这个部门提供怎样的一套计算机系统?

引导中的语言模式

在引导过程中人们发展出一套语言模式,其中尤为重要的是要不加评判地回应团队的行为。 引导中常用的语言模式有:

  • 复述 指用自己的语言来复述对方的表达。例如: “我理解你的意思是......对吗?” “你是不是说......对吗” “我刚才听到你的意思是......对吗?” 引导者在引导过程中常常使用这种复述方法,特别是讨论越来越激烈的时候,这种复述的方法能够确保每个人的意见都能够被其他人听到,经验不足的引导者常常在这方面做得不够。
  • 描述行为 对他人的行为的观察做客观的、具体的描述,而不做任何评价、评判和总结,或是分析其动机。例如: ”我注意到在整个讨论中只有三位发言。“ ”我留意到有一些人在翻阅他们的笔记本,并写了些什么。“ 通过客观的描述行为,引导者给参加者回馈有关他们行为的信息,他们接到的反馈是没有指责和威胁的,他们也愿意以开放的心态改进当前状况。
  • 表达感受 可以直接表达感受,也可以通过一个隐喻、一幅图像来描述感受。 ”我感觉已用尽了力气。“(直接表达) “我觉得我们像是在面对一堵砖墙。”(隐喻) “我感觉像是墙上的一只苍蝇。”(描述图像) 作为引导者,要能够觉察自己的感受,并且不害怕与团队分享自己的感受。很真诚的表达感受对于引导工作是非常有帮助的,“我觉得现在很累”、“我有些困惑”,这些让大家明白表达感受是合适的。
  • 观点核对 引导者表达对他人想法的理解,与对方核对是否理解正确。 “你看上去对刚才的评语有些不舒服,是吗?” “你看上去有些不耐烦,是否希望尽快进入下一个主题?” 核对观点是非常重要的工具。它可以令那些正有情绪的参加者停顿一下,消除情绪的影响,重新参与进来。

用词的原则

原则1:

使用发言者原本的用词。

原则2:

征询修改用词的允许。

如何使用白板纸

正确的做法

  • 记录发言者实际使用的表述,或者记录他们讲的关键词,确保记录抓住了发言者的主要意思。
  • 记录意思要完整。
  • 引导者要边写边说。保持一个好的节奏是很重要的,有经验的引导者可以在记录的时候继续提出下一个问题。
  • 引导者要能够灵活地在场内走动,而不是只待在简报架附近。如果有人在谈很重要的观点时,引导者可以走进他,这样可以给予更多的关注。
  • 用黑色、蓝色或重色的彩色笔做记录,写的字要足够大,让距离最远的人也能够看清楚。
  • 把写过的白板纸张贴在房间的墙上,方便大家回顾之前的讨论结果。
  • 如何合适,就请参加者中的某些人来引导会议或小组讨论,这会令大家强化“这是我们的会议”的意识,而不会认为“这是引导者的会议”。

不正确的做法

  • 引导者记录自己的解读。(如果引导者不确定,要去核对“我要记下什么。”)
  • 引导者因为想不起那个字如何写而省略掉记录。(这会影响团队成员的理解。)
  • 讲述白板纸上的记录时背对着大家。(应该转过身来面对大家,站在简报架旁边念白板纸上的记录。)
  • 被动地站在简报架旁,听大家讨论很久却没有什么记在白板纸上。(其实,不一定使用完整的句子去记录,可以先记下关键词,之后再补充。)
  • 书写潦草,使用红色或淡色的笔书写,让人看不清。
  • 把写过的白板纸叠在一起,没让大家看。
  • 独裁式地掌控整个会议过程。

引导者的立场

引导者扮演的角色是一个中立的第三方角色,这意味着引导者尽管从过程上支持团队做出决策,却又不在内容上加入个人的观点和批判。引导者必须专注于团队互动的过程,而不介入团队讨论的内容。 无论你是来自外部的引导者还是内部成员作为引导者,如果你感觉这个团队正在做出一个很差的决策,或者你有很重要的信息要让他们知道,同时你还要保持“中立”立场,你可以采取以下技巧:

技巧一:进行提问

引导者并不想让团队做出一个差劲的决策,他若有可能会帮到这个团队的点子,不必非要把这个点子藏着、憋着不讲出来。

技巧二:给予建议

提供一个建议供参考也是符合中立角色的范畴的。 如果只是用提供建议而不是命令的方式,也是符合“引导”的范畴之内的。只要决策权仍然掌控在团队的成员手中,提问、给予建议都不违背中立的原则。 技巧三:摘下引导者的角色帽子 如果团队的互动中正在犯一个严重的错误,或者向一个错误的方向,通过提问或建议的方式都不能阻止他们,引导者就必须要跳出自己的中立角色,进行干预。 如果引导者多次摘下中立的引导者角色,对内容进行介入,这会引起大家的混乱甚至不信任,因此引导者要小心地慎用这种方法。只有当引导者确信团队正在犯一个大错误,或者继续这样会有危险时,才能使用角色切换的方法。否则,引导者的角色切换会给大家一个印象,如果我们的想法不符合领导的想法,引导者就会跳出来纠正,这样就会感到被操控了,而不是在群策群力。 引导者也要觉察自己的身份和团队之间的关系,如果引导者来自团队外部的第三方,他的提问和建议一般很容易被团队成员接受,并认为对大家的决策有帮助;但是如果引导者本身就是团队内的领导,在提问和给予建议的时候一定要注意“中立”,否则,很容易被团队成员认为是在“下达命令”。

“保持中立”的错误认识

请你想象一个场景:一个引导者在主持一个重要的会议,两位参会者陷入了激烈的冲突中,他们互相打断对方的讲话,彼此不再倾听对方,更不会认可对方的观点,情绪越来越激烈。在这种情况下,引导者很无助地袖手旁观,并认为保持中立就是不做任何介入。 这是对“保持中立”的错误认识,保持中立是指在大家讨论的议题内容上不加入引导者个人的评判,但并不是要采取消极的态度对待冲突。如果引导者内心没有自信和坚定的态度,那他的价值就像一个会议记录员,尤其是当冲突出现的时候。

引导者如何做到自信而坚定

引导者要在会议流程的管控上非常自信而坚定,引导者很信任自身角色要做的事情,包括告知大家会议流程、讨论方法和工具,以及发言顺序等。 在会议过程中,引导者充满信心地管理参会者之间的互动,这包括:要求一方复述对方的评价,当有必要调整一体次序的时候可以叫停,让大家先茶歇一下等。 下面是一些引导者展示自信和果断的策略:

  • 请大家遵守会议规则
  • 请沉默不语的参会者发言
  • 暂停一下,请大家检查一下会议进展
  • 宣布暂时休息,茶歇一下
  • 介入并制止粗鲁的行为
  • 通过提问来探询
  • 核对对方行为、想法背后的假设
  • 调整会议流程设计
  • 对之前的讨论进行小结
  • 宣布休会
  • 确保大家能够聚焦在行动计划上
  • 请大家对现状做出评估

谁可以做引导者

当一个团队意识到有必要召开一个群策群力的会议时,谁来担当引导者的角色呢?是这个团队的领导者,还是团队中的某个成员,还是需要组织外部的引导者?

何时需要外部引导者

当需要全员参与的群策群力会议时,通常需要外部引导者来主持。 选用外部引导者有利于处理复杂的议题,例如,从企业高管位置上退下来的人,就是最佳的人选。 选用外部引导者的好处是:

  • 他们通常是很有经验的专业引导者
  • 他们与这个团队之间没有利害冲突,不会被卷入,在引导过程中没有顾虑
  • 他们不会受到团队内部人际关系、情绪等的影响
  • 他们在引导过程中更能够承担风险,不怕得罪谁
  • 他们和团队的决策结果没有利益关系,在内容上更容易保持中立
  • 他们提供专业服务,得到自己应得的劳动报酬

选用外部引导者也有些不足:

  • 他们对团队了解得不够充分,如团队的发展历程
  • 他们对团队成员的性格特质、个人情况缺乏了解
  • 他们需要与团队建立亲和和彼此信任的关系
  • 他们做完引导之后就会离开,对于团队是否能够坚持执行在会议或工作坊中达成的决定和行动计划,缺少跟踪

何时由团队领导担任引导者

团队领导者通常可以主持大部分不需要他提供意见的会议,他们主持会议有以下优势:

  • 他们了解团队成员的状况和资源
  • 他们了解团队互动中可能存在的风险
  • 他们很习惯和团队成员在一起
  • 他们了解每个成员的长处和短处

团队领导者做会议引导者也有些不足:

  • 其他参会者不认为引导者能够保持立场中立
  • 领导者很难被认为有资格做引导者,因为他们是实际的工作角色
  • 领导者在场,可能会影响大家的开放度
  • 引导者角色的要求可能会和这位领导者通常的领导风格相去甚远

何时由团队的某个成员担任引导者

在一个理想的高绩效团队里,每个团队成员都应具备很高的引导技能,大家可以轮流主持会议。与团队领导担任引导者有类似的挑战,就是其中立性的保持。 团队成员担任引导者还有一个挑战,就是在做引导的过程中,自己被赋予了某种领导者的作用,这可能会造成团队内的领导权力的转移。

团队领导和引导者之间的角色平衡

如果你是一个外部引导者,你在引导会议的时候团队领导也在场,有时会出现彼此之间的权力之争,其实这是不必要的。 团队领导参与会议内容的讨论,而引导者是在过程上的管控,两者的身份定位可以很清晰的区分开。在这种情况下,引导者要强调“每个人都是会议的一分子,团队领导也不例外。”然而常常问题出在团队领导并不想“只是一分子”,他可能想获得更多的控制权,想主导整个会议的讨论。这是每个有经验的引导者都会遇到的情况,团队领导在会议过程中要求修改会议流程,他们提出的要求常常是引导者最初提交的流程方案。 一旦出现会议流程不能有效发挥作用的时候,引导者要向团队领导和成员征询改进意见,避免团队领导主宰会议流程。在设计会议流程的时候,就要和团队领导明确彼此的角色,让大家明白引导者对会议流程有主导权。 很多经理人聘请外部引导者的一个原因是他们没法做到中立地主持会议,如果他们在主持的过程中显示出自己的主导和偏好,这会影响其他团队成员的积极参与和敞开心扉。 当你遇到一位很有掌控欲的团队领导时,很有必要告诉他调整好自己的角色。通常的做法是引导者和团队领导共同商议会议流程,引导者需要清楚地了解团队领导想达到怎样的效果和目的,哪些议题非常重要,以及需要花多少时间。

引导是一种领导力

长期以来,大家对领导的期待就是知道所有的答案和有能力做出正确的决策。这种期待把很多经理人引上了“我要掌控”的境地。 在这种状况下,员工常常有顾虑,不能坦诚地表达自己的想法。 有很多团队,他们的行政领导在场时,大家就讲些冠冕堂皇的话,真正群策群力、富有成效的会议很难开展。 有谁愿意坦然地表达出和老板不一致的观点呢? 这样的员工也不会愿意做出决定并为此承担责任,凡事让那个“掌控”的领导做决定就好。 掌控型、命令式领导者会制造出一种团队氛围,就是一线人员被认定为“做事”,他们的思想、智慧会被“压制”。在现今的组织发展中,这种领导风格的影响力正在被逐步弱化,只能是在一些传统行业(如生产线管理)还有些效果,在知识经济时代,这种领导风格会造成人力资源莫大的浪费。 现代企业、组织的目标是需要发挥每位成员的智慧,调动起大家的积极参与与承诺,激发每个人的活力和能量。要做到这些,就需要领导风格上的转变,从“告知”到“提问”,从“控制”到“引导”。尽管引导能力已成为每位领导者的必备核心能力,但要做到这一点,仍有很多困难。 成为引导式领导者最大的障碍是固有的观念,传统观念就是领导就要是那个做最终决定的人,而引导式领导者会鼓励大家成为做出决定的人。引导式领导者会以引导者的身份主持会议,自己可以不参与内容的讨论,运用引导技术激发每个人表达自己最佳的想法,群策群力。 当然,这一切说起来容易做起来难。 引入团队引导,意味着在决策过程中更加民主,这对于很多领导者而言是很大的转变。尽管有时作决定还是要由某个人最终拍板,但是引导式领导者能够创造出达成共识的气氛,他们会在团队决策中更多地使用共识、多数服从少数等方法。采用引导方式,也就意味着要与其他人一起做决定,而不是领导者自己做决定。 也有一些领导者会培养团队中的某个成员成为优秀引导者,这样,他自己就能参与到会议的讨论中来,这也是一种策略。因为不论谁做引导,这种策略同样都在促进民主参与、共同决策的团队文化。 那些对引导有顾虑的领导者,害怕因此放弃了自己的领导角色,这是一种对领导力的误解,因为把领导力发挥在“团队互动过程”上也是非常重要的。

团队引导的威力

情境1

有些员工的行为不符合公司相关规定。 传统的掌控式领导风格:直接把员工叫来,谆谆教导一番告诉员工要遵守公司规定。 引导式的领导风格:组织大家讨论,形成大家能够共同遵守的规定。

情境2

做了一个错误的决策。 传统的掌控式领导风格:推翻这个决定,并解释原因。 引导式的领导风格:带领团队成员制定一些客观的指标,对这个决策做出评估。

情境3

传统的掌控式领导风格:强调职权界限,增加监督。 引导式的领导风格:在具体情况下给予更大的范围上的授权。

引导式的领导者对于团队来说有更大的掌控力,因为他们掌握了很多团队引导的过程工具,通过这些过程工具,他们可以发挥很大的影响力,具体体现在以下方面:

  • 推动团队设定一个有抱负的目标,并为此做出承诺
  • 建设一个高绩效的团队
  • 使会议更加高效、有成果
  • 鼓励团队成员积极参与流程改进
  • 有效地处理团队内部的冲突矛盾
  • 系统性地解决问题
  • 有效管理人际互动、人际关系

领导者不要把“团队引导”看成削弱权力,而要能够意识到成为“过程大师”之后所带来的潜在优势。

团队引导的影响力

可别小看领导风格的转变对于他人的影响,你若是一名引导式的领导者,你的员工不再依赖你给出的答案,而会积极地发掘自身的资源。他们不再仅仅只是带着问题找你,还会带上解决方案。他们不再仅仅只是听从你的指令,还会参与到计划的制定中,因为他们参与,就有了更大的承诺。 团队引导给大家更多互动交流的机会,他们得到更多信息,也会激发出更多好的想法。团队引导给大家参与决策的权利,他们也会倍加珍惜,仔细地对不同方案进行选择;他们不再坐等指令,而是能够自动自发地寻找方向。 引导式领导者会把每个员工培养成领导者,每个人都有领导力,每个人都有机会一展身手。衡量领导者是否优秀的一个指标,就是看他能否把每位员工都培养成自己的老板,有很强的自主性。当然,一个优秀的领导者,也能够使团队中每个成员都能够熟练掌握引导技术。

引导者的最佳表现与最差表现

引导者的最佳表现

  • 仔细了解和评估参加者的需求
  • 小心谨慎地探寻参加者的内心感受
  • 创建一个开放、信任的氛围
  • 帮助大家理解他们参加会议的原因
  • 为大家的需要服务
  • 以参加者为中心
  • 语言简单、直接
  • 保持中立
  • 有较高的能量和自信
  • 即使个人不赞同的观点,也能从中立的角度,尊重和支持对方的选择
  • 公平对待每位参与者,一视同仁
  • 保持灵活性,必要时调整流程或方向
  • 积极聆听,完全理解对方的表达
  • 及时做记录,准确反映对方的意思
  • 大家讨论一段时间之后就做出总结,把重要的有关联的观点进行汇总
  • 懂得如何运用不同的过程工具
  • 确保每段会谈结束时,对下一段有一个清晰的说明和铺垫
  • 确保大家对最终会议成果有很高的认同度,认为“这是我们共同达成的,有我的一份贡献”
  • 结束会议时,能够运用积极、乐观的语言
  • 觉察参加者的不同文化背景,作为引导中的重要考虑因素
  • 有人在全体大足内发言时,要求其他人聆听,不在私底下讲话

引导者的最差表现

  • 忽视参加者的需求和想法
  • 忽视参加者的感受,不去检查是否有担心等情绪
  • 处于自我防卫的状态
  • 不交代大家为什么被邀请参加这个会议
  • 忽视大家的需要
  • 以自己为中心,吸引大家的关注
  • 使用不恰当的幽默
  • 陷入人际冲突中,或者回避或者忽视冲突的存在
  • 在过程管控上显得过于被动
  • 打压某些人的想法
  • 让某几个人或团队领导主导整个团队的交流
  • 现场状况已经需要调整议程,但引导者还是固执坚持按照原定议程进行
  • 聆听不准确,没有完全理解对方的表达
  • 作记录不完整,篡改了对方的本意
  • 未能很完整地收集参加者的关键想法
  • 不及时总结,使大家的讨论成了漫谈
  • 没有其它备用方案
  • 从不检查会议进展状况
  • 不知道何时暂停或结束会议
  • 未能激发出大家的“主人翁意识”
  • 会议结束时,语言平淡,草草收场
  • 对参加者背景的差异性缺乏敏感度
  • 有人在全体大组内发言时,不制止其他人交头接耳,会中有会

引导胜任力分级

第1级

  • 理解引导的概念、核心价值和信念
  • 能够运用引导行为,如聆听、复述、提问、总结
  • 能够管理会议时间
  • 鼓励参会者的积极投入
  • 能够做清晰、准确的记录
  • 能够使用基本引导工具,如问题解决和行动计划制定

第2级

  • 掌握不同功能的过程工具
  • 能够设计会议流程
  • 熟练使用决策过程工具,促进共识的达成
  • 善用反馈机制,能够对会议过程进行核查
  • 使用出口处张贴评估表的方法,收集反馈、做出改进
  • 主持会议风格得体
  • 能够帮助团队指定出具体的、可度量的目标
  • 能够熟练检视对方观点背后的假设
  • 能够挑战、激发参加者的想法

第3级

  • 很熟练地处理人际冲突,并能够做到及时介入
  • 能够应对抗拒情绪和对个人的人身攻击
  • 能够迅速对团队进行评估,根据它所处的阶段使用合适的引导策略
  • 能够设计并实施会议前的调研和访谈
  • 能够设计并实施会议后的评估
  • 能够从复杂的信息中理出头绪,整理出有条理的总结

第4级

  • 面对复杂的组织难题,能够设计并实施引导过程
  • 通过使用工具,促进组织业务流程改进,提高客户亲和度,提高组织整体效能
  • 对处在不同发展阶段的团队都能够给予支持

团体和团队

什么是团体

团体是一群人集中在一起互相交流,解决某个问题或协调某件事。 团体有它的特点。因此,虽然大家可能经常见面,但大家只是一个团体,而不是一个团队。

团体的特点

大多数团体都有以下特点:

  • 团体成员各自按照自己的一套方法行事,工作是为了实现自己的个人目标
  • 团体依靠外部设定的程序(如传统的命令式的规则)而运行
  • 大家在团体中所扮演的角色和承担的责任各不相同,倾向于各自为战
  • 大家在团体中的授权程度各不相同,视他们在组织中的职位而定
  • 几乎不会花时间去搞团体成员之间的关系建设,没有系统地去建立凝聚力和彼此信任
  • 团体不会把注意力放在成员互相的反馈、持续改进整个团体的效能上
  • 领导权和决定权常常掌握在团体领导手中

在团体中,由于成员常常追求个人目标,所以在讨论时,常常出现以“我”为中心的行为。因而,与一个真正的团队相比较,团体内部竞争更激烈,大家更加喜好争辩,每个人的做法都是为了使自己更好。出现冲突时,解决的方式也常常各不相让。

什么是团队

团队是一群人在一起,为了达成一个明确、有挑战性的共同目标,大家都参与了这个目标的确定过程。 在一个真正的团队里,团队的目标要比个人的目标更加重要,这就使一个团队产生了凝聚力。

团体和团队比较

团体 团队
以自我为中心 以“我们”为中心
个人目标 共同目标
根据外部命令式规则运行 根据自己团队设定的规则行事
各自独立运行 角色和责任互相联系
个人根据职位行使权力 争取更大的授权
不定期召开会议 定期召开会议
关注信息共享和协调 关注解决问题和流程改进
决策权掌握在某个人手里 团队成员有能力也同时被信任做某些决策
有时会争执,以证明自己是“正确的” 通过讨论达成合理的决定
封闭 开放和信任
可能互相有好感 成员之间有很强的连结

是否所有团体都要成为团队

虽然团队比团体有一些明显的优点,但并非所有团体都要变成团队。 如果出现下列情况,团体就不必要成为团队:

  • 大家待在一起的时间会比较短
  • 大家只需要在一起完成一个简单的任务
  • 团体存在的目的只是为了共享信息
  • 每次开会来的人都不相同
  • 没有固定的或长期的会议模式
  • 没有真正的共同目标把大家联系在一起
  • 单个的几个人就可以很好地做好计划和管理工作
  • 没有授权的意向
  • 组织中不能对团队合作提供支持
  • 领导风格是控制和命令式的

如果出现下列情况,把团体发展成为团队会更好:

  • 团体需要有更高水平的凝聚力和对共同目标的承诺
  • 团体不断有任务需要完成
  • 在长时间内,有一群比较固定的人会在一起密切合作
  • 大家需要相互紧密联结,调整各自的角色
  • 如果对成员的授权水平更高,有助于提高团队的整体绩效

如何让团体具有团队的特质

  • 让大家一起来为本次会议设立一个明确的目标
  • 创立一系列规则或规范来引导大家的行为,把这些规则或规范张贴出来,鼓励大家遵守,确保团体有高效的行为和产出
  • 阐明大家在团体形成的所有行动计划中的角色和责任
  • 所有的责任明晰,保证大家对预期的结果很清楚
  • 经过适当的训练,使大家的行为更加高效,例如如何解决冲突和做出决定
  • 进行过程检查,简历反馈循环制度和其它评估体系,这样大家就会提高团体的效能

团队发展的各个阶段

  • 形成期 形成期是团队发展的第一个阶段,团队成员开始在一起共事。 在这个阶段,大家都心气挺高,期望也很高; 同时,他们也担心是否能够适应工作、能否完成任务。 尽管在初期存在这些担心,总体而言,对大多数团队来说,形成期是“蜜月期”。 在形成期,团队成员通常会比较内敛。在没有完全互相了解前,大家会隐藏自己的观点,谨言慎行。大家都不清楚是否能够融入这个新的团队。 这个阶段还有个显著特点,就是大家过度依赖团队领导。大家都想得到明确的指示和指导。 形成期从几周到几个月不等,这取决于团队相处、共事的情况,以及团队在“团队行程”过程中的进展。
  • 风暴期 风暴期是团队发展的自然阶段。当引导者遇到这个阶段的团队时,可能会感觉自己的工作不起作用,而事实却并非如此。 在这个阶段,大家感到自己最初的理想和实际团队工作状况存在一定的差距。团队中矛盾开始出现,每个人都知道“蜜月期”结束了,冲突和矛盾的原因很多,包括:
    • 工作任务出问题 任务对于团队成员来说太难完成。工作符合可能太大,大家不愿意付出更大的精力来承担更多的责任。任务本身可能不明确,或者大家还没有进入工作状态中。
    • 流程出现问题 会议缺乏合理的结构,结果会导致讨论陷入僵局。
    • 组织内部障碍 很多团队调整的原因是组织中不合理的授权系统,缺乏支持体系或者组织内部存在障碍。
    • 缺乏技巧 如果团队成员缺乏一些基本的会议管理和团队引导技巧,他们就无法恰当地处理冲突,同时还会导致决策困难。此外,大家可能还缺乏其它一些技巧,如解决问题和做决策的技巧、工作的技巧,等等。 总之,缺乏技巧是团队平息不了冲突的一个主要原因。
    • 低效领导力 如果团队领导对团队成员操控过多,团队成员感到压抑,他们就可能会挑战领导以获得更多的权力。许多传统的领导者完全不熟悉团队建设和团队引导,因而也就无法管理团队发展的各个阶段。
    • 人际矛盾。 大家可能发现自己喜欢团队中的有些人,讨厌另外一些人,团队中形成不同的派系。大家也可能因为不同的个人风格而产生矛盾,有些人可能没太尽力,而另外一些人可能说的太多或想处于主导地位,所有这些人际关系方面的问题都是促使团队出现冲突的原因。 很多人错误地认为团队处在风暴期的本质原因是人际矛盾。然而人际矛盾不过是团队风暴期的一个表象而已,而非真正的原因。换句话说,你要认识到,当团队中任务存在问题、流程出现问题、缺乏技巧、低效领导或组织内有障碍时,其结果就表现为团队成员之间的人际矛盾。 在风暴期,团队成员常会对自己需要依赖其他人的权力(常常是团队领导的)这种状态感到不满。 在这个阶段,团队成员抵触甚至挑战领导的情况时有发生,成员之间也常常为了获得权力而互相争执。 由于种种原因,处在这个阶段的团队可能目标不集中,从而导致生产力低下。大家常常感到没有成果,可能也会经常开会,但是在会上达成的成果寥寥无几。团队内沮丧感逐渐增加,士气不断降低。大家开始怀疑这个团队的存在是否合适,因为大家在这上面浪费了大量的时间,却并无所得。 如果你发现在自己所引导的团队正处于风暴期,注意不要按照自己的个人观点来对待。检查一下自己是否会这样想:
    • “情况太糟了!事情全乱了!”
    • “他们讨厌我!我讨厌他们!我无法信任他们!”
    • “他们认为自己是谁?我会搞定他们!”
  • 规范期 规范期常常被视为团队发展的一个阶段,不过它实际上是把团队从风暴期到表现期的一个过渡阶段。 在风暴期,团队遇到各种问题并解决问题,而这种大家都同意的解决问题的方案就渐渐形成了团队的规则、规范。 在规范期,大家直面所遇到的问题,接受别人的反馈意见并照其行事,从而提高了团队的绩效。 有四种规范期团队的活动,分别是:
    • 调研反馈 搞一次调研活动来调查团体内正存在的问题。调研活动可以形式多样,可能是一次会议效率调研,也可以是团队效率调研,抑或是一个项目进程调研。把调研的结果反馈给大家分析,帮助大家确定问题所在,并采取补救性措施。
    • 力场分析 引导大家分析哪些做法有效,哪些无效,给每个无效的做法探索出解决方法。
    • 互动反馈 提供一些工具或方法让大家互相给出一些建设性反馈意见,看看大家哪些做得很好,还有哪些可以做得更好。提出的反馈意见可以是同事之间的,也可以是上下级之间的。
    • 制定新规则 帮助大家检查现有的规则,增加一些能让他们提高效率的新规则。你可以把现有的规则做成一个调查表,让大家来给这些规则评级,看看各项规则起作用的程度如何。 当你引导一个处于风暴期的团队时,你需要让团队停下正在进行的工作,把注意力都集中到大家的互动过程上来。 当团队在规范期时,你需要完全保持中立,只是给大家提供能解决各自问题的工具,这一点非常重要。引导者的关键策略包括:
    • 提供反馈意见并鼓励大家贡献自己的意见
    • 鼓励大家确定问题并解决问题
    • 给大家提供培训和支持
    • 进一步分享权力
    • 调停人际冲突
    • 给大家提供指导和咨询
    • 鼓励其他人承担领导的角色
    • 当大家做一些改进时,给他们提供支持
  • 表现期 如果在规范期管理得非常成功,团队建立新的规则和行动步骤,这些会让大家工作更有效率。 当排除了主要的障碍和阻力,大家的注意力就会集中到工作上来,毫不分散。团队中的每个人都取得成功,生产力直线上升,团队士气也会提升。一旦团队达到表现期,你会注意到:
    • 时间和资源得到充分利用,更多工作得以完成
    • 每个人都乐于给别人提供支持
    • 领导权经常变动,大家共享权力
    • 大家轮流进行团队引导
    • 大家感觉非常中心、团结
    • 大家尊重团队的正式领导
    • 团队不断自我评估,持续改进
    • 做出的决定质量很好
    • 积极地看待冲突,视之为建设性讨论,不会引发过激情绪

所有处在表现期的团队都有如下特点: - 有明确的团队目标,该目标由大家共同设定,并于组织目标相吻合 - 制定了一些基本的规则,并定期对其进行调整,用来督促并不断改进团队 - 有详细的工作计划。在计划中,确定各项任务,明确各自角色和责任,安排事情的进度并列举团队工作的预期目标。 - 明确授权,这样大家就知道他们能做哪些决定 - 团队成员之间、团队与外部人员之间能清晰坦诚的交流 - 有非常好的决策过程,团队知道选择最合适的决策方法 - 团队成员的行为是彼此互相支持的,反映出大家有着非常好的人际交往能力,大家对团队成功持有积极的态度。 - 团队中人人参与,参与的状态是平衡的,这样每个人都能表达自己的意见,做决策时也不是由一两个性格强硬的人说了算。 - 常常反省团队的互动过程,定期采取一些措施,改进团队效能 - 有详细的会议议程,会议能够得到很好的计划和举办

风暴期的迹象有哪些?

  • 团队目标还没有达成一致
  • 有人对障碍和阻力表示沮丧
  • 有人说团队令他们消耗了很多精力
  • 有人不再认为团队共同做事是个好办法
  • 大家不再关注团队的互动过程、团队应该发挥的功能
  • 对于分歧的观点,大家开始倾向于争论,而不是之前的公平的研讨
  • 大家不再积极听取或支持别人的意见
  • 团队内派系林立,有本位现象
  • 互相为权力而争斗
  • 有人对领导表现出不尊重
  • 会议陷入循环讨论中,毫无成效
  • 对于做出的决定,大家开始抱怨和猜疑
  • 大家经常迟到、缺席或不完成自己的分内工作
  • 没人愿意承担责任,缺乏工作跟进制度
  • 一部分人开始保持沉默,不愿意参与到团队中来
  • 会后大家互相私下交流,充满了“担心”的气氛

如何引导处在形成期的团队

当引导一个新的团队时,引导者需要保持乐观,并对大家进行鼓励来缓解大家的担心。还需要做到以下几点:

  • 确保对大家清晰阐明组建这个新团队的背景、缘由或上级指示
  • 根据团队成立背景,帮助大家共同设立一个能实现的团队目标
  • 用一些活动让团队“破冰”,营造一种舒适和开放的氛围
  • 帮助大家建立行为规则或规范
  • 确定任务并指定各成员在其中所担任角色以及所承担的责任
  • 为所有的团队讨论提供过程支持
  • 对会议的参与方式进行管理,让每个人都有平等的发言权
  • 培养大家如何做决策以及如何更高效

创建团队规则

团体和团队的一个主要区别是团队有由成员们自己创建的明确的规则。团队成员使用这些规则来约束自己的行为和别人的行为。 在形成期,创建团队规则至关重要。一旦规则形成,将它张贴起来,当大家的行为不合适时,就参考它来进行修正。当团队成熟后,再将规则进行修改。 规则通常由团队成员自己设立,从外面引进规则并要求大家遵守常常不会奏效。对大家自己共同创立的规则,他们遵守起来会更容易一些。 团队不同,规则也会不同,但下面是些常用规则:

  • 我们会积极听取其他所有人的观点
  • 每个人的意见都有价值
  • 别人发言时不要打断
  • 任何人觉得需要茶歇时,都可以提出“休息一下吧”
  • 我们必须坦率,同时尊重他人个人隐私
  • 团队的所有讨论对外都要保密
  • 我们尊重不同意见
  • 我们抱有支持的态度,而不是评价的态度
  • 我们会直接坦率地给出有用的反馈意见
  • 所有的团队成员都会提供他们的想法和资源
  • 每个成员都为团队的整体工作负责
  • 我们严格遵守会议时间,准时到会,中间休息后迅速返回会场,避免一些不必要的干扰(如接听电话等)
  • 我们专注于我们的目标,避免偏离目标
  • 当意见出现分歧时,我们会就事论事,不进行人身攻击
  • 大家一起努力,在团队内不搞“明的一套,暗的一套”,所有的事情和问题都以坦诚、开放的方式由大家共同处理和完成

如何引导处在风暴期的团队

想要再风暴期做的成功,你要有如下信念:

  • “处在风暴期是很正常的事,事情正在被厘清!”
  • “他们并不是讨厌我,而是大家正处在风暴期。”
  • “他们并不互相讨厌,而是他们正处于风暴期。”
  • “风暴期的团队中有很多能量,我可以凭借这些能量找到解决的方案。”
  • “我们会一起度过这个阶段。”

风暴期是最难引导的阶段,因为在这个阶段大家的情绪都很大。 在这个阶段,引导者要特别小心对待,要保持绝对的中立,不要偏袒任何一方。同时,引导者还需要对自己的角色非常自信。引导者需要:

  • 对于气氛紧张的局面,接受并认为这是正常情况
  • 保持绝对的中立和平静
  • 创建一个大家能够安全地表达自己想法的环境
  • 如实并坦率地成人团队内存在的冲突
  • 帮助大家找出问题并一起解决
  • 鼓励和邀请大家提供意见和反馈
  • 对于偏题的行为,及时介入
  • 对于激烈的讨论,果断介入
  • 训练大家如何在团体里互动的技能
  • 引导大家有效沟通

对于处于风暴期的团队,有两种不同的处理方式:

最好的做法 最差的做法
搜索并呈现所有问题,放到桌面上来解决 忽略存在的问题
建立规则让大家能够安全地讨论问题。鼓励大家公平地进行讨论,对事不对人 回避争论
为大家提供清晰的多个选择,并鼓励大家对自己的选择承担责任 拿回控制权
协助大家确定战略和行动计划 告诉大家该怎么做
帮助大家确定他们的问题所在,并解决问题 采取一种惩罚性的态度

如何引导一个处在表现期的团队

你会发现最容易引导的团队是高绩效的团队,在这种团队里,成员们都学会了管理互相之间的冲突,并且都具备了成熟的人际互动能力。这并不意味着引导者就无事可做,在这样的团队中,你应该:

  • 多与大家进行沟通来获得更多的意见
  • 与大家分享引导的任务
  • 给团队提供专业知识
  • 帮助团队互相嘉许和庆祝胜利
  • 观察并给出反馈意见,进一步提高团队水平

团队效能调研表

请对您所在的工作团队的主要特征给出自己的真实的评价,每项最低1分,最高5分。

  1. 目标清晰度 大家是否清晰地理解团队的目标并接受它?
  2. 参与程度 团队讨论时,是否每个人都参与?是否存在“少数人专制”?
  3. 磋商 团队成员是否就关于他们的事情进行磋商?
  4. 决策过程 做决策时,团体是否高效和公正?
  5. 任务和指责 当行动计划好时,任务分配是否清楚?大家是否接受?
  6. 流程 团队是否有清晰的规则、方法和流程可循?是否有大家一致同意的解决问题的方法?
  7. 沟通 大家之间的沟通是否开放、坦诚?大家是否积极倾听?
  8. 面对困难 困难或不舒服的问题是否公开解决?是否避免冲突?冲突都解决吗?
  9. 坦率和信任 团队成员在日常事务中是否开放、坦率?是否存在隐藏的另一套会议议程?
  10. 承诺 团队成员对任务最后期限、会议及其他团队活动承诺度如何?
  11. 支持 大家是否互相鼓励?当有人犯错误时,会怎么样处理?大家互相帮助吗?
  12. 承担风险 大家感觉能尝试新的事务吗?失败了怎么办?团队鼓励冒险吗?
  13. 团队氛围 团队氛围是否正常?是否令人觉得舒适、放松?
  14. 领导 领导权是否共享?是否有固定的少数人掌握着主动权?
  15. 评估 团队是否定期停下来做自我评估,看哪些还需要改进?
  16. 会议 会议是否有规律?是否事先计划好?是否富有成效?
  17. 有趣 团队是否有“团队精神”?是否有趣?

引导团队高效决策

授权的四个级别

(1级)管理层做出决策

  • 告知员工
  • 指挥员工
  • 管理层对决策承担责任
  • 管理层拥有控制权
  • 决策制定出来后通知团队成员,并希望大家遵照执行 这一级授权是指任何决策都是由管理层来做,不征求员工的意见。员工仅仅被通知决策是什么并且上级希望他们能够遵照执行。

(2级)管理层在做出决策之前听取员工意见

  • 向员工宣讲,得到大家的接纳
  • 管理层对员工工作辅导
  • 把员工的意见作为管理层做决策的输入信息
  • 向员工征询意见,大家对最终决策是有贡献的 这一级授权是管理层在征求员工意见之后做决策。员工们虽然被管理层征询意见,但是对最后决策没有话语权,并且管理层希望员工们能遵照执行。

(3级)员工参与制定决策,并提出方案建议

  • 员工参与决策过程
  • 在员工的决策过程中加入引导
  • 大家共同分担责任
  • 团队成员在采取行动之前需要询问管理层,并且得到他们的认可 在这一级授权中,员工通过讨论,给出一系列建议,但是这些建议需要管理层最后的认可才得以实施。

(4级)员工自行决策并采取行动

  • 员工得到全权委托
  • 与员工保持信息交流、联系
  • 员工对决策和执行承担责任
  • 团队成员可以不需要管理层批准就可以确定方向并且采取行动 在这一级授权中,团队成员被赋予所有的权力,能够作决策并且实施行动计划,不需要征求管理层的批准。

决策的六种方式

自然达成

优点

  • 快、简单
  • 团队

缺点

  • 太快
  • 缺乏深入讨论

适用情境

  • 当讨论不重要时
  • 小议题

一人决策

优点

  • 可以很快
  • 责任明确

缺点

  • 缺少成员的参与和贡献
  • 低支持率
  • 缺少团队合力

适用情境

  • 当团队中有人是专家时
  • 某人愿意单独承担责任时

折中

优点

  • 有讨论
  • 共同商议解决方案

缺点

  • 会引起争议
  • 有赢有输
  • 使团队分派

适用情境

当成员坚持各自立场,出现两极分化时,不可能达成共识。

多重投票

优点

  • 系统性的
  • 客观性的
  • 参与性的
  • 感觉是多赢的

缺点

  • 缺少深度对话
  • 投票时会被他人影响
  • 真正的最佳方案没有显现出来

适用情境

当备选方案较多时,对它们进行筛选和排序。

投票:少数服从多数

优点

  • 如果有充分研讨,会有高质量的决策结果
  • 有清晰的结果

缺点

  • 可能过快
  • 可能会出现赢家和输家
  • 可能没有充分研讨
  • 投票时被其他人影响

适用情境

  • 小的议题
  • 当备选方案很清晰时
  • 团队中的分歧可以被接纳时

达成共识

优点

  • 合作的
  • 系统的
  • 参与性的
  • 以讨论为基础
  • 鼓励做出承诺

缺点

  • 花费时间
  • 需要数据准备和团队成员的人际互动技巧

适用情境

  • 重要议题
  • 当团队全体的认同很重要时

团队达成共识的重要性

对于重大决策,达成共识是团队的首选方案。除此之外,引导者的行为每时每刻都在体现着共识的精神,把共识应用在引导的每个环节中,以下行为都体现着共识的精神:

  • 对大家提出的各种各样的想法进行分类、总结,形成令大家都满意的结果
  • 讨论到会议的目的和意图的时候,引发并促成大家的认同
  • 针对于某个清晰的会议目标,鼓励每位团队成员贡献各自的想法
  • 将所有的想法互相连接起来,使团队产生一个共同的想法
  • 在白板纸上记录大家的发言,这会使团队成员感到被聆听并且自己的想法被记录下来

引导的本质就是引发人与人之间的合作、参与,形成团队合力、达成统一,引导的核心就要建立共识。

达成共识的特征

  • 很多想法被分享
  • 每个人的意见被聆听
  • 大家通过积极聆听和复述来澄清观点
  • 团队成员彼此借鉴,在他人想法的基础上产生新的想法
  • 没有人要固守自己之前决定的解决方案,大家对于新的选择保持着开放与客观的探索态度
  • 最终的决策建立在可靠的信息基础上
  • 当最终的决策确立时,每个人感到满意并且认为这个决策也包含了自己的贡献
  • 即使最终的决策不是自己原先设想的,每个人都感到自己的意见被考虑,而且参与了整个过程,这使他们可以乐意接受和执行最终的决策。

做决策的有效行为

  • 礼貌的聆听对方的意见,即使你并不同意对方的观点
  • 复述对方发言的重点,尤其是当你正准备反驳他的意见时
  • 对别人的意见表示赞许
  • 在别人观点的基础上构建新的想法
  • 请其他成员来评价你的想法,并且愿意接受大家的反馈
  • 保持开放心态,接受不同的方案选择
  • 以事实为讨论基础
  • 保持平和心态,对同事友好

对决策有妨碍的行为

  • 在别人说到一半的时候打断他
  • 不认可、不理会他人提出的观点
  • 批评别人的观点,并不给予他们有用的反馈
  • 推崇自己的观点,同时忽略其他人的意见
  • 当他人评价自己的想法时,内心是防卫和抵触的
  • 只坚持自己的意见,不接受其他不同的意见
  • 讨论时基于自己的感觉
  • 过于情绪化,在遇到任何不同意见时,表现得很敌对

团队系统性达成共识的步骤

  • 在议程上需要为决策过程分配足够的时间
  • 成员需要有足够的时间去完成会前准备功课,并且收集团队所需要的信息
  • 引导者协助团队写出一个清晰的决策主题陈述
  • 关于决策过程的前提假设需要被讨论,如授权级别、预算、时间管理、成员角色等
  • 引导者帮助团队确认想要达成的结果和会议目标
  • 引导者确保大家遵守合适的会议规则,尤其是预见到讨论过程可能会很激烈
  • 引导者解释系统性团队共识的关键步骤
  • 引导者帮助团队就当前情境进行全面扫描分析,发掘深层次的原因
  • 在情境的全面分析之后,团队成员开始提出可能的解决方案,所有建议被不加评判的记录下来
  • 团队建立一系列标准来评定讨论产生的各个解决方案
  • 最终的解决方案是每位团队成员都认可的,并且需要一个清晰的行动方针来确保实施
  • 为了确保实施,团队预见到可能出现的障碍,并制定策略扫清障碍,完善行动方案
  • 有明确的角色分工、责任分配,并设计出一个汇报机制
  • 会议结束,在团队成员离开之前,对于整个共识过程和结果进行评价,这样做可以持续改进以后的共识会议

达成共识的工作表

第1步:写出一个对决策主题的陈述。 “我们将要决策的主题是什么?” 第2步:讨论关于主题的前提假设 “在这个主题上,团队得到怎样的授权?” “预算范围是多少?” “时间要求是怎样的?” 第3步:明确想要的决策成果。 “高质量的决策应该是怎样的?” “决策结果将会对现状做出怎样的改变?” 第4步:为决策会议制定合适的规则。 “针对于此次谈话,我们需要怎样的规则?” “我们如何确保我们会有一个健康的讨论而不会发生激烈的争执?” 第5步:解释系统性团队共识的过程步骤并且为每步分配时间。

过程步骤 所需时间
... ...

第6步:对当前情境进行全面分析,发掘深层次的原因。 “有什么相关的事实可以形容当前的现状?” “针对当前表现出来的状况,你认为有哪些深层次的愿意?” 第7步:运用头脑风暴法找出潜在的解决方案,或采用匿名头脑风暴法。 “依据我们当前的分析,有什么可能的解决方案?” 第8步:根据评价指标,评审各个解决方案。 “什么样的评价指标可以帮助我们筛选出所有这些可能的方案?” “是否所有的指标都是同等重要,还是我们需要给某几个指标设定一些权重?” 评价指标:可以是成本、影响、难易度、时间长短、紧迫性、与优先顺序的匹配程度、客户需求、创新性、成本节约、对质量的影响、员工满意度、健康与安全、对环境的影响等。 第9步:找出能够得到每位成员的共识方案会具备哪些部分(元素)。 “在这些备选方案中,有哪些内容可以成为我们行动计划的一部分?” “我们能否汇总整理一下接下来的行动计划?” 第10步:行动计划

将会做什么? 怎么做 由谁来做 开始时间- 结束时间 什么是行动的结果及检验指标?
... ... ... ... ...

第11步:扫清障碍的计划

将会阻止我们实施行动计划的因素有哪些? 针对这些可能的障碍,我们可以采取什么行动?
... ...

第12步:进度管理 “何时大家开会汇报进度状况?” “进度状况汇报采取什么样的形式?”(书面,口头) “进度状态汇报需要包括哪些内容?” “在这个组织中,有谁还需要知晓我们的决策和行动计划?我们应该采取什么方式与他们交流?” 第13步:运用力场分析评估整个决策过程

对于今天的决策过程,哪些是有效的?哪些是做得好的? 对于今天的决策过程,哪些是无效的,哪些是做得差的,可以改进吗?
... ...

低效决策的表象、原因和应对策略

现象一

会议成了漫谈会,谈话没有重点,飘忽不定,大家想到哪说到哪儿,随意性很大。团队在同一话题上徘徊,议而不决,让人感到花了精力却毫无进展。 原因:没有就如何进行决策、如何做会前计划或设计会议过程达成一致。 应对策略:团队需要一个结构明确的方法来做决策,这包括使用正确做决策过程工具,会议过程要有人作引导。

现象二

团队用投票选举的方式来决策需要所有人支持和认可的重要议题,用共识的方法来决策一些琐碎的小事。 原因:对于做决策的选择缺乏理解。 应对策略:团队需要先熟悉决策的六种方式,并且在进入讨论之前有意识地选择最合适的一种决策方式。

现象三

当关键议题要开始进行讨论时,团队才发现时间不够用了。 原因:低效的时间管理。 应对策略:在每个会议之前,团队需要制定一个具体的会议时间安排表。在讨论的过程中,引导者需要使团队谈话聚焦、不跑题、同时保证大家能在规定时间内完成每次讨论。

现象四

当大家讨论一个重要议题时,人们变得激动和好与人争辩。没有人真正在倾听对方的观点。每个人都鼓吹和捍卫自己的观点,想要说服对方,赢得辩论。有一些人干脆就搞一言堂,掌控发言的机会,忽视没有发言的人。 原因:团队人际互动能力差。 人们的好胜心、本位思想被调动出来,没有人愿意倾听别人的看法,只是鼓吹自己的观点。会议中没有引导,或者发挥的作用很小。结果是,团队缺乏彼此互相启发、集思广益的协作状态。这种对抗方式使团队成员之间的关系紧张,只会将事情越变越糟。 应对策略:团队成员接受团队互动能力方面的培训,能够彼此互相倾听、互相支持和互相启发。如果引导者在场,他应暂停大家的争辩,向大家推荐积极聆听和复述。当讨论结束时,引导者应该确保每个人都能够用承认的态度对待其他人的观点,承认对方也有其思考的角度和逻辑。

现象五

经历一个冗长的讨论后,大家才渐渐发现,各自抱有的前提假设是不太一样的,大家对问题到底是什么、有哪些约束条件或可能性都有不同的理解。 原因:未能有效核查各自的假设。 每个人基于自己的假设和理解,对于现状有各自不同的观点,而且大家之间从来没有对各自的假设摆出来进行分享与核查。 应对策略:运用探索性提问,发现团队成员观点背后的假设。这些探索性提问可能与情境、组织和涉及的人有关。一旦假设被澄清和确认,成员们将会在同一认识的基础上进行研讨和工作。

现象六

尽管团队的讨论常常会陷入绕圈子、停滞不前的状态,可没有人提议大家保持聚焦、遵循会议议程上来。 原因:没有人对会议过程检查。 即使会议已经陷入无序状态,参会者情绪也非常沮丧,仍然没有人意识到要暂时叫停会议,对会议状况进行盘点和调整,会议中缺乏有效的引导。 应对策略:市场暂停讨论,与大家核查会议进展状况,节奏是否合适,大家是否感到讨论有进展,觉得使用的方法是否正确。

化解团队冲突

争执与研讨的区别

健康的研讨 混乱的争执
人们彼此有开放的心态,聆听对方的想法 人们自认为自己是正确的
即使一方不同意另一方的观点,但是也能够聆听对方,并对对方的想法做出回应 一方听另一方讲完话,就开始陈述自己的想法,并不回应对方刚才表达的想法
每个人都试图理解其他人的想法 没有人有兴趣了解其他人如何看待某件事情
人们保持客观,并聚焦在事实上 人们会进行人身攻击和指责
大家会有一套系统的分析问题的方法,以求找到解决方案 没有系统的解决方案,大家都陷在某几个热点话题上

健康引导技巧

引导健康的研讨的技巧 对于混乱的争执的不利行为
完全保持中立 参与到争执中
指出(呈现)双方观点的分歧,促进彼此理解 忽略双方的分歧,只是心中希望这些差异能够消除
建立相应的谈话规则,坚持要求大家能够尊重对方,倾听对方 没有建立谈话规则,允许大家粗鲁地表达
引导各方能够复述对方所表达的观点 看到大家并没有认真倾听对方,不做什么介入
询问大家有什么困惑、担心 跳过敏感话题
让大家聚焦在事实上 让大家停留在各自的观点和情绪中
聚焦在问题解决上 引导者自己进入自我防卫状态
鼓励大家给予回馈,并能够面对大家的回馈 压制不同意见者
引导过程中内心坚定、自信 引导过程中内心发怵、消极
能够及时收场,进入下一个话题 难以收场,任由争执继续下去

管理冲突的步骤

第1步:疏导情绪。 这包括倾听对方,令对方感觉自己的想法已被听到,这时任何积攒的情绪都会得到释放和削减。人们在情绪没有得到处理的情况下,内心有情绪堵着,很难进入解决问题、化解冲突的状态。 第2步:解决冲突。 选择合适的过程工具,寻找解决方案,可以是系统化问题解决策略,也可以是双方妥协、包容彼此,或者先有意识搁置起来。

五种冲突应对策略

策略名称 效果 适用场景
回避冲突 不解决问题 在 10%的情况下使用,是当问题不能够被解决时才用
忍让 只是让矛盾不那么尖锐 在 5%的情况下使用,是当保持和谐比找到方案更加重要的情况下
折中妥协 找到了中间地带 在 20%的情况下使用,是当面对的选择处在两个极端的情况下
争斗 会把争斗双方棉线区分开,形成非此即彼、一方赢另一方就输的局面 引导者不要在任何情况下运用这种策略,不能让矛盾双方的矛盾激化
合作 促使人们能够共同协作,寻找出适合每个人的方案 这是引导者的首要选择,会在65%的情况下使用

“合作”策略的前提条件

  • 彼此之间互相信任,愿意彼此敞开心扉和互相支持
  • 有积极的正向态度,愿意为多赢的结果付出努力
  • 各自掌握着相关的信息、资料,能够支持产生合适的决策
  • 有时间做决策
  • 认为所讨论的主题是很重要的,值得大家花一些时间

管理冲突的规则

  • 一次一个人发言
  • 我们发言时要看着对方,听者要能够承认对方有自己一些重要观点
  • 我们对所有被提出来的观点都报以接受的态度
  • 我们互相启发,在对方想法的基础上进一步思考
  • 对于一个想法,如果没有深入研究,我们就不要轻易丢掉
  • 我们要确保每个人的想法都被听到,而不是只听到几个人的发言
  • 我们不陷入负面情绪的争执中
  • 不允许个人攻击
  • 如果讨论陷入激烈的争辩中,或是无休止的死循环中,我们就叫停,花点时间调整我们的谈话方式
  • 没有人要故意阻碍大家找到最终的解决方案上
  • 我们要找到系统的解决问题方案,而不是采纳某个人的观点
  • 当规则建立之后,在关键时刻鼓励大家以这种行为参与会议,引导者也可以在会议中间来提醒大家留意会议规则

给予反馈的基本原则

  • 描述事实而非评判个人 告诉对方你观察到实际发生了什么,避免使用评判对方个人的语言。
  • 具体而非笼统 描述具体观察到的事实,而不是说一个笼统的印象,客观具体的事实是给予反馈的基础。
  • 给予反馈前先得到对方同意,而不是强加给对方 先征询对方“我想给你点反馈,你现在想听吗?”,如果对方说“不”,要尊重对方的选择,这也许不是最佳的时机,可以与对方协商哪个时间会更加方便。
  • 及时 给予反馈的时间应在事件发生之后不久,尽可能早些。
  • 聚焦在改变上 在反馈时,应聚焦在对方如何做才可以改进上。
  • 与对方核对其想法 给予对方反馈后,与对方核对自己的想法建议是否妥当,也可与其他人核对,避免自己错误的避免。
  • 关心对方的心意被表达出来 在给予反馈时,我们的行为应能够让对方感觉反馈背后正向的意图,能够感到被关心。

给予反馈的八步法

第一步:提出给反馈的意愿,征询大家同意。 第二步:具体描述自己的观察。 第三步:告诉大家他们的行为会造成怎样的直接影响。 第四步:给出机会,请对方解释。 第五步:从大家那里获得想法。 第六步:提出具体的改进建议。 第七步:做出总结,并表示自己的支持态度。 用鼓励、积极正向的与其作总结,鼓励大家采取行动。 “我非常感谢大家愿意去面对这么有挑战性的话题。” 第八步:明确接下来的行动。

接受反馈的技巧

  • 积极聆听。
  • 不陷入情绪化的状态。
  • 不进入自我防卫状态。
  • 接受对方反馈中的好点子。
  • 聚焦在如何改进。

应对“抵触”的步骤

步骤1: 邀请有抵触情绪的参会者表达他的想法和感受,引导者要仔细聆听,复述对方的想法,并用同理心感知对方。引导者要保持平静的心态,处在一个完全支持对方的状态。讲话可以参考以下的方式: “请告诉我,什么原因令你有这样的感受?” “上次具体发生了什么?” “请描述以下你的顾虑。” 步骤2: 当对方所有的担心、顾虑被表达出来,引导者可以向对方提问,询问他们有没有好的建议,清除障碍。引导者提问时要具体,同时问题设计要有些深度,需要让他们思考、体会一下才能够回答,而不是立即就能回答。例如: “怎样的会场环境和氛围会使你愿意留下来继续参与?” “怎样的举措可以令你消除那些顾虑?” “哪些因素可以支持你继续参加会议?”

冲突出现的常见情境

情境1:参会人对照引导的流程进行开会有抵触。 情境2:在会议刚开始不久,大家意识到原来的议程是不恰当的。 情境3:大家跑题了,讨论的话题完全不在议程中。 情境4:参会者忽略了大家之前同意使用的会谈过程。 情境5:参会者没有遵守原定会议的规则。 情境6:有人借题发挥,释放自己的负面情绪。 情境7:无论采用了什么方法,都没有达成最终决定。 情境8:参会者不愿意在全体大组面前通报在小组里的讨论结果。 情境9:大家不愿承担采取行动的责任。

合作式解决冲突的步骤

第1步:厘清难题。 用清晰的语言描述要面对的问题(难题),并得到每个人的理解和认同。 示例:

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想象两年以后,请描述:
你向客户提供的服务是怎样的?
你已经做出了怎样具体的改善?
人们会怎么谈论你所在的客户服务团队?
你们已经解决了什么难题?
你们实现了哪些具体的成果?
客户有什么不同的表现?

第2步:描述想要的结果。 引导大家构想未来,当这个难题被解决之后,会看到怎样的结果、场面。 第3步:设定会议时间。 为接下来的研讨过程设定所需时间。 第4步:约定合适的会议规则。 如果预见到有可能会引发冲突,事先要与大家约定如何处理冲突的会议规则。 第5步:解释所用的过程工具。 向大家解释在讨论解决方案之前,有必要先客观地对现状进行探索。 第6步:分析现状的各个方面。 确保每个人的想法都被表达和被他人听到,对现状进行一个全面的客观评价。 第7步:研讨产生多个可能的解决方案。 采用参与式方法(头脑风暴法或匿名头脑风暴法),激发大家群策群力。 第8步:评估各个备选方案。 确定若干评价指标,用于选择最佳解决方案,可以使用决策矩阵。 第9步:制定行动计划。 在行动计划中,明确每项任务做什么、如何做、谁去做、何时做完。

引导者的工具箱

如何创建愿景

第1步 设计一系列关于某个时间点的成果(目标)的问题,并张贴出来,这些探索愿景的问题会根据具体的情境有不同的表述。 第2步 请每位参加者写下自己对每个问题的回应,要求大家各自独立思考、静静地写,不互相交流,这个步骤至少需要5分钟。 第3步 请每位参加者找一个伙伴(最好是自己不熟悉的),其中一个人先分享自己关于愿景探索的答案,另一个人聆听和澄清,这需要3-5分钟。之后两人交换角色,之前听的人开始分享自己的答案,也需要3-5分钟。 第4步 让大家再重新选择另一个新伙伴,重复第3步的内容,只是时间比刚才要短一些,鼓励大家把刚才交流中认为对方不错的点子“偷过来”,整合成自己新的愿景描述,分享给新的伙伴。 第5步 重复第4步,让大家再找一个新伙伴,这次交流时间缩短到1-3分钟,鼓励大家挑出最重要的关键点。 第6步 请大家回到自己原来的座位,引导大家把各自的想法拼接起来,你会发现在这个时候,大家的想法趋于一致。

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